在一个前一篇文章在之前的文章中，我讨论了分析你自己的公司是制定战略的重要组成部分营销策略。同样重要(如果不是更重要的话)的是对竞争对手的分析。
竞争对手可能来自任何地方，尽管我们倾向于关注最直接的竞争。但正如经典战略家迈克尔·波特(Michael Porter)所指出的，竞争对手可能来自你的销售对手、收购对手、替代品和新进入者。
当然，如果你专注于客户利益，而不是特定的产品或服务类别或垂直领域，你将有更广泛的潜在竞争对手争夺你的客户。
例如，回想一下出租车行业是如何被行业外的优步和Lyft的进入打了个措手不及。他们通过提供客户想要的福利进入市场，包括对过程的更多控制(一个应用程序可以让你随时看到司机在哪里)，更易于管理的支付(不用再拿出现金，也不用再因为使用信用卡而与司机争吵)——总的来说，更简单的体验。
竞争情报的收集和行动
当你关注竞争时，你面临的第一个问题是需要收集关于潜在和实际竞争对手的信息。有很多方法可以做到这一点，但幸运的是，现在有一些公司在网上搜索并提供竞争情报，从而使获得竞争信息的工作变得容易得多。
接下来的问题就是如何处理这些竞争信息。
现在，想象一下，如果你在一支足球队工作，你正在观看对手下周比赛的录像。我怀疑你会说，让我们做一个SWOT分析，然后就完成了。如果你是一个世界级的国际象棋选手，情况也是如此;事实上，在大多数高水平的比赛中，球员和教练不会被动地看待比赛，“一场比赛就结束了”;每场比赛前和比赛中都在进行分析。
但在商业领域，似乎静态的、被动的分析才是真正的做法:人们被教导要对竞争进行固定的描述，而不是对竞争进行动态的、主动的分析。
然而，竞争对手并不是被动的(除非你和所有的竞争对手都达成了被动的协议)。竞争对手有动力持续不断地努力从你手中夺取市场份额。
他们这样做的一种方式是将自己定位为战略优势。例如，竞争对手可能会大幅降价，从而削弱你的价格优势。竞争对手可能会推出另一款与你的品牌定位相同的产品。此外，如果你所在的领域竞争对手很少或没有竞争对手，你的公司可能会邀请新的竞争对手，特别是如果竞争对手认为那里有很多钱可以赚。
我曾见过一些自称做竞争情报的组织在收集竞争信息、整理竞争档案和制作战牌(本质上是一个一页的可视化辅助工具，比较组织的价格、产品、功能等与竞争对手)之后就停止了。
更好的方法:玩一款竞争性游戏
所有这些都很好，但更好的方法是将竞争情报作为你所玩的动态游戏的输入。
要做到这一点，把你的竞争信息分成两组:
- 能力:你确定的竞争对手是否有足够的资源来应对(例如，广告资金)?
- 动机:这是竞争对手的目标和战略的结合:反应是否与他们的财务目标一致?回应是否与他们的策略一致?
为什么需要信息以这种方式分组?因为要想行动并取得成功，竞争对手需要两个组成部分:想象一下，一个竞争对手有很强的能力但缺乏动力，或者一个竞争对手有动力但没有能力。
当你把竞争信息分成动机和能力时，你就能玩出一场深思熟虑的竞争游戏。
找一个你的竞争对手，开始游戏，问他们最有可能的下一步行动是什么。会是价格下降，广告增加，还是推出新产品，等等?或者，你可以从公司将要采取的行动开始游戏。
在竞争先动的情况下，问自己的下一步是什么?然后问，根据你的回应，竞争对手的下一步行动是什么。那么，鉴于这一举动，你将如何应对……等等,等等。
把游戏玩到最后。通常，走几步后你就知道结局了。如果游戏结束了，你的处境比今天更糟，那就用不同的招式再玩一遍。
例如，假设你的竞争对手降价，你的反应是降价，然后导致竞争对手再次降价……在你意识到这一点之前，你就陷入了价格战。
如果你对竞争对手降价采取不同的第一反应，会发生什么?
这个练习的重点是玩一场游戏——在你花费宝贵的资源之前，在你的脑海中玩出整个游戏，然后发现你已经输了。如果你玩完一场游戏，你输了，用不同的一套动作再试一次。你想要的是一场你最终获胜的游戏。
最后一点:在玩动态游戏时，你需要做出某些假设。这不是问题。您只需根据这些假设(假设场景)测试您的竞争对手分析。如果你的分析依赖于许多假设是正确的，那么你基于这些分析做出的决定很可能不可靠。相反，运行替代假设场景，这样您就可以做出可靠的决策。(从本质上讲，这个过程就像在做一个蒙特卡罗模拟。)
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仅仅做动态竞争分析的努力就会揭示大量的见解，你可以在以后的营销中使用。
