技术交流:策略

你好Stalha,

如果我哪里说错了，请指正。

现在的情况是这样的:
-你是软件行业的新手
-你接手的是一个不能正常工作的团队

-你负责一个表现不佳的部门(团队)
团队= 1名研究员+ 4名其他人员= 5名全职人员向您报告

-没有当前区域的市场信息
没有未来区域的市场信息(扩展目标)

-你是美国人，在一个等级森严的公司工作-不能要求老板帮忙
环境。

你面临的挑战/复杂情况是:
-必须开发新产品
-你必须扩展到新的地区
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我对你的回答是:

基本上你有三个选择:
寻求外部帮助(顾问或任何有能力的人)，他们能够理解、分析你面临的挑战，并具有行业洞察力，能够提供解决方案
1b)询问你的导师。没有。从一个人开始是个很大的挑战。见2)

2)忙着研究你所在行业的营销部门是如何设置的。
++在领英上寻找你所在市场以外但在同一行业的人
++去图书馆，研究关于你的问题的行业文献
++打电话给最合适的行业出版物的编辑，并要求一个人
他能给你建议你的挑战或者他们有没有写过这方面的文章
++如果你需要便宜的研究-去最好的学校，让大三学生顾问浏览关于你的挑战的信息
++找到一个市场营销协会并询问他们(如果你是会员，利用你的会员资格)
++找到你公司的行业协会(不是你的职能)，看看谁是那里的营销大师，并询问她/他(可能是导师候选人)
++在领英上研究竞争对手，看看谁在做营销，
也许你可以找到一个小的，整个团队都有一个蓝图。

3)利用你的团队来解决挑战。但在这里，你必须提供一个清晰而明确的结构来解决挑战。你不需要拥有所有的解决方案，但你必须知道找到它们的过程。

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我的建议是:

我的建议是1)如果你有钱，无论如何要做2)但要有效率——不要迷失自己。除非你找不到专家，否则一定要先问问别人，只做研究。这个要快得多。相信我。做3)不管你是否为1)找到了人，因为你的团队需要拥有结果。

他们没有表现是有原因的。我的经验是:70%的人目标设定不佳，并且在驱动业务的因素与人们实际(繁忙的)工作之间存在偏差。当你真正追踪到他们到底在做什么时，你会惊讶的。20%的动机与这样一个事实有很大关系，即人们没有看到他们的贡献在大局中有意义。最后10%是错误的人才。
这当然是很强的泛化。你的情况可能完全不同。

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如何解决你的问题:

我知道你们面临的问题，所以我会提出一些建议。毕竟，你寻求的帮助是可操作的答案。这些不是蓝图解决方案——这些是帮助你思考的想法。

A)你的问题太模糊了。为了真正理解你的问题是什么，你必须首先定义什么是“今天”状态。
-什么有用?什么不是?
-如何衡量绩效?kpi衡量的东西正确吗?
-到底是什么推动了业务的发展?这些驱动因素(或代理)是否进行了测量?
-看看流程。输入清楚可用。步骤清晰。终点。起点清楚。就是坐在桌子上或收件箱里工作。你是否可以减少步骤的数量，并在过程中赋予人们更多的责任(每个步骤的消除=速度，当人们将其他人交给下一个人时，速度损失最大)。
任务和流程结束后，你查看人们的个人资料。三个问题:
A)他们今天能做需要做的事情吗?
B)如果有人给他们看，他们能在1-2周内学会吗?
C)他们有学习的动力并竭尽全力吗?

方法:与你的团队、销售人员、客户、流程链中在你之前和之后的任何人进行面谈，询问公司的尤达大师(见过一切，知道为什么失败的智者)。没有人生来就有答案，不要害怕说你想改善事物的运作方式，因此需要他们的意见。是结构化的。在开始第一次面试之前，想好要问哪些问题。你必须和一些重要的客户交谈(那些对公司和行业有深刻见解的人——新的买家可能会从外部角度提供见解，但你想要和那些已经和你的公司有一段时间业务往来的人交谈)
持续时间:内部1周，外部1周(面对面最好，如果他们知道你的电话或skype可能有用的话)。不要规划公司。专注于80/20。5个关键驱动因素是什么?测量过了吗?上面的3-5个流程是否有效?

提示:按以下顺序问别人这些问题:
-什么不起作用?(让他们热身)
-什么效果好?(热身后，他们会有更多积极的事情要说)
-事情应该如何发展?什么是理想而现实的?(你的未来状态)

B)在你与你的团队、销售、客户以及流程链中团队前后的人交谈之后，你应该很好地理解什么是有效的，什么是无效的，以及应该是什么样的。

定义未来或期望阶段的时间。希望你在面试中掌握了很多未来状态。

你的老板应该给你一些目标。如果没有，就要求或得到提案的确认。你最不想要的就是自己的目标不明确。这是第一部分，接下来是业务的驱动力。

创新的关键
你从顾客和销售中得到这些。
虽然询问客户的满意程度是可以的，但它通常不会揭示新产品开发或投资组合决策的洞察力。你需要了解他们想要的结果是什么。他们想通过你的产品或服务避免什么或达到什么目的?以及产品的哪些好处推动了这一预期结果。然后你可以把你的产品分解为必须具备的功能，以及你可以以相同的成本省略的功能。例如，人们想要省钱，防盗门带来的好处是:不能被踢开，不能用撬棍打开，不能撬锁，…其特点是:任何带来好处的东西都像锁上的特殊钢材，一个锁死销，防止“跳开”销(一种打开普通锁的技术)等…

期望结果->效益->特点。

C)你做了《今日》的分析，你和足够多的人谈过，对未来应该是什么样子有了一个想法。是时候召集你的团队了。你应该提出需要采取行动和改变的紧迫性，因为结果和没有达到他们需要的地方。这很严重，但没有理由感到惊慌。这是每个人展示动力、奉献精神以及思考和学习灵活性的机会。然后你分享你的今天状态，你解释为什么这还不够好，并展示你想去的未来状态。然后你问大家是否都明白了。如果你愿意，你可以询问是否对你的事实有异议，或者有人对你的FUTURE状态作为性能问题的解决方案有严重的问题。现在是时候说出来了。这取决于你的领导风格。

你为研讨会和个人面试设定日期，以解决如何到达那里的问题。如果目标和kpi都很明确，那么现在就是时候为你的团队发光了。即使你知道答案(顺便说一下，如果你知道，那就太好了)，通过好奇的问题来指导你的团队找到解决方案。或者使用问题技巧来检查一个提议会导致什么以及如何达到未来状态。美妙之处在于总有不止一种方法。你的团队可能有你没有的想法。

我很聪明——这就是为什么我总是征求别人的意见。多年来，我经常惊讶于谁提出了一个伟大的想法，或者是什么推动了一个伟大的想法。独行侠的神话是炒作。不要相信它。伟大的领导者是富有成效的团队的领导者。如果他们只能吃你塞进他们喉咙里的东西，他们将如何拥有未来。

如果你有胆量，你可以让你的团队不仅开发解决方案，还可以确定所需的技能和实现该解决方案的现有差距。它会把船上的和不在船上的都冲走。

如果你的团队完全没有头绪，就会利用你让他们参与这个过程，或者拒绝解决这个挑战。和你的老板谈谈人事方面的变动。

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如何组织营销部门

我不能回答你的问题，因为你可以在下面最常见的结构中找到任何变化:

1)技术驱动/工程驱动
产品由研发来开发，公司是研发驱动的。mgrs产品。都是工程师出身。销售是大客户和b2b
组织结构:1名市场经理，1-4名主要产品系列的产品经理
产品经理为技术问题的销售电话提供支持。
确保适当的法律，文件和产品相关的工作
营销传播不是由产品经理完成的。，通常由市场经理或总监外包和管理
战略由首席执行官、研发部门和市场部门共同完成。有时只有一个。
销售主要集中在大客户。没有真正参与创新过程。
单独的区域或创新中心(危险:销售、销售经理不包括在流程中!)

2)产品驱动，b2b，高利润
产品由产品经理开发，如何控制和推动所有关键流程。
研发部门负责产品管理。是市场专家，有时是前客户服务或销售。
Org:更多的产品管理。还有营销管理硕士。通常每个主要部门或产品系列都有一名产品经理。3-4名产品经理下辖一名市场经理，指导和执行由市场总监和市场经理共同制定的战略计划。更多的销售。通常是分销或渠道合作伙伴的现场力量，以及一些全国大客户负责人。每个区域负责人有4-10个区域销售代表。创新是销售和市场的共同责任。频繁的头脑风暴和思想交流将客户的见解带回销售中。市场营销人员经常参与销售和客户的研究任务(不像技术支持那么多)。 Maybe separate (researcher or analyst) person does nothing but pricing, competitive / market analysis depending on industry and size.
更少的外包。设计和沟通经常在采购中进行。平面设计、网页、搜索引擎优化等利基专业技术的执行仍然是外包的。

祝你好运
[URL被员工删除]

从你对问题的描述来看，你从未提到的最重要的事情是你缺乏战略和营销计划。有计划吗?上面说要怎么做?这有意义吗?

如果没有计划，那么你们都只是游客。(麦克阿瑟将军说过，我想……)

首先，向你的老板询问组织战略计划和目标。问问这一切是如何衡量的。成功是什么样子的?我们怎么知道我们到了那里?

如果没有组织战略计划，问题就更大了。你需要一个，而且要快。

否则你们真的都只是游客。

我假设有一个战略计划，但没有营销计划。如果你知道如何制定营销计划，那就把你的团队带进一个房间，花几天时间来制定它。如果你不知道如何创建一个，那么聘请一个顾问来快速完成这个过程。

然后，让计划获得批准，并执行它。你可能会发现，一旦你的团队有了适当的计划，以及一些像样的、连贯的、可实现的目标，他们就是正确的团队。

也许你只是误以为他们是游客，因为他们的帽子、夏威夷衬衫和相机....

祝你好运。

ChrisB